Quel est selon vous le bon moment pour augmenter son effectif?
Faut il anticiper une augmentation d’activité? Attendre que son équipe actuelle soit d’abord en saturation? D’abord signer un certain volume d’activité avant de se lancer dans un recrutement?
Il faut certainement beaucoup de flair la dedans.
Comment abordez vous le sujet?
J’ai en tête 2 visions :
Bonjour @flungtung,
Le bon moment je pense c’est quand le volume d’activité actuelle ou prévisible n’est plus suffisamment comblée par ton équipe, et que tu estimes que cela devient contre productif.
Toi seul peut connaitre les tendances de ton activité : Sommes nous « réellement » débordés actuellement ? Allons nous l’être encore plus ? (prévision volume d’activité / parallèle avec la situation actuelle) ? Est ce possible de tenir la cadence sans embaucher (recours heures supp’) ?
Parfois, les réponses à ces questions tiennent juste dans une rationalisation des tâches, problème type organisationnel (planning, tâches à supprimer, etc).
Après, si le besoin existe bien, tu as de bons dispositifs « transitionnels » à mettre en place « pour commencer » : CDD à temps partiel, interim, il y a même des « contrats aidés » pôle emploi pour te donner un coup de pouce dans ta démarche.
Quoi qu’il en soit, fais un bilan prévisionniste de tes contrats-missions/ coût d’un nouvel embauché, savoir si tu as le cash ou peut obtenir le cash (banque : trésorerie / bfr / découvert) pour assurer tes arrières.
Anti-ci-pation
Voilà, j’espère que ma réponse t’aura aider à entrevoir de nouvelles pistes 
J’ai l’impression qu’il y a 2 grande approche dans ce genre de décision :
1- l’approche française, la « frileuse » : je m’assure de créer le besoin, le business suffisant avant d’investir, je construis petit à petit, longuement mais surement.
2- l’approche américaine, la « risqueuse » : je prend un max de risque, je met toutes mes billes sur la table, je ne me paye pas sur les 3 voire 5 prochaines années, mais par contre je ramasse le pactole si ma stratégie fait mouche
Je ne suis pas pour ces « modèles généralistes » mais pour le « cas par cas » : le dirigeant choisit en fonction de son activité pour trouver son propre équilibre de croisière dans un contexte donné.
Un point que je crois assez consensuel : Tant que l’équipe n’est pas en saturation, ajouter une personne de plus ne libèrera pas toujours du temps aux autres. Le travail à faire est toujours assez élastique et occupe facilement tout l’espace disponible.
Ajouter quelqu’un avant saturation demande une vraie surveillance dans l’organisation et une motivation de toute l’équipe non seulement pour que ça augmente la valeur produite (ce qui n’est pas toujours le cas) mais en plus que du coup on ne se mette pas à faire des tâches potentiellement peu importantes (la preuve : on les laissait de côté avant et ça tournait quand même).
Pour moi si on avance avant la saturation, c’est qu’on prévoit une difficulté à recruter (donc qu’on a trouvé la bonne personne et qu’il serait dommage d’y renoncer), ou qu’il y a une période d’intégration longue avec une bonne confiance sur l’augmentation du volume de travail à venir.
En même temps, embaucher quelqu’un fait partie des investissements (humains, matériels ou financiers), il y a toujours une part d’incertitude …
Ce n’est pas pour rien que les banques ou experts comptables travaillent beaucoup sur les bilans prévisionnels (qui par essence sont constitués d’hypothèses futures) pour faire des diagnostics et orienter leurs décisions (octroi de prêt, …). Cela a toujours fait partie d’une stratégie courante de tenir compte de prévisions, à condition d’en être sûr bien sûr (ou mieux avoir des antécédents d’activité)
Le point de départ, c’est vous, vous connaissez votre contexte de travail et votre marché, si le besoin existe(ra) bien, je vous conseillerais de ne pas vous y prendre à la dernière minute au risque de ::
Le cas se présente justement dans la boîte où je bosse (startup techno en train de se pérenniser en PME, on est 8 dont 2 stagiaires). Pour nous, la question n’est pas juste de savoir si on l’équipe est débordée (la réponse est clairement oui) mais si ce débordement va durer. Car si le pic d’activité dure 6 mois puis se tasse, l’embauche, elle, perdure ! Et le droit du travail en France n’étant pas le plus flexible qui soit, il vaut mieux s’assurer que la surcharge soit structurelle et non simplement conjoncturelle.
On devrait aussi distinguer les embauches sur des postes directement créateurs de richesse, et les fonctions support, qui ne contribuent pas directement au CA.
Je suis d’accord avec ce qui a été écrit plus haut. Je n’ai pas grand chose à ajouter à ce qui déjà été dit si ce n’est un point.
Avant d’embaucher il faut être sur que son organisation est prête à grandir. Le cap des 10 personnes dans une équipe est délicat. J’ai bu plusieurs équipes voler en éclat par manque d’organisation, de processus, d’outil et de management adapté.
La gestion d’une entreprise en croissance ne s’invente pas. C’est de la pratique, beaucoup d’humain et du GBS (gros bon sens, terme emprunté au secteur logistique ^^).
J’ai actuellement l’occasion de travailler avec une équipe de prod. de 7 personnes. On va mettre à plat l’organisation et la clarifier avant de grandir (je doit recruter plusieurs personnes d’ici à la fin de l’année). Par expérience je sait que l’équipe actuel est trop en mode « artisanal » et donc qu’elle va droit dans le mur.
Au passage je vais donner de la visibilité aux commerciaux et à la direction sur la réalisation effective des projet, l’état de santé de l’équipe et la capacité à en faire plus.
On va aussi organiser l’équipe pour industrialiser tout ce qui peut l’être. Je pense qu’on peut faire un x5 en terme de productivité avec les bons outils et la bonne délégation.
Pierre