Mise en place d'un système de bonus dans une start-up

Comment mettre en place un système de bonus dans une start-up ?

peux-tu préciser si c’est un bonus pour les employés ou pour les clients?

Je voulais parler d’un système de bonus pour les employés. Je cherche à savoir s’il existe des méthodes qui ont fait leur preuve sur le sujet.

Je dirais choisir une variable clef (fidélité client, acquisition, nombre d’incidents techniques) et valoriser l’atteinte d’un objectif sur celle-ci.
Exemple: si je passe 3 mois sans incident technique controllable (donc en gros hors pannes matos) grave, j’ai un bonus de X%
Si ma satisfaction client atteint 80% d’ici 3 mois j’ai un bonus de X%

Tu parles d’un bonus sur le salaire : une prime ou d’un bonus sur les parts sociales : des BSPCE ?

Bonjour,

Prenons un exemple, le support client:
Le support est composé de 2 personnes (A et B), avec chacun un pool de clients.
A a des clients à problématiques mineurs, des petits comptes et solo-entrepreneurs par ex.
B a des clients à problématiques majeurs, des grands comptes par ex.
De plus, les clients de B sont plus exigeants car ils ont plus de pressions hiérarchiques.

A travail et investissement égal, B aura un taux de satisfaction client moindre que A… c’est inévitable.
Surtout que la mesure de satisfaction est une variable subjective et non objective.

Or, si A et B ont les mêmes objectifs de satisfaction client alors que B à des clients plus difficiles que A, il se sentira floué: B sera insatisfait, un sentiment d’injustice naitra, des tensions se créeront, etc.

Bref, c’est le meilleur moyen de casser un groupe à moyen/long terme ou de faire partir un bon élément.

On peut reprendre l’exemple précédent avec les incidents techniques (si A et B sont sur des problématiques différentes) ou sur n’importe quoi d’autre.

A mon avis, le meilleur moyen n’est pas de mettre en place un système mais de faire un état des lieux pour chaque personne: ou en est il a l’instant T
Et de fixer, de manière collégiale avec la personne, les objectifs à atteindre pour l’année.
Faire ça avec chaque employé.

Ensuite il y a les bonus collectifs, ou là on dilue la prime sur un groupe si le groupe atteins les objectifs fixés (CA, part de marché, etc.)
Le risque ici est que tous touchent une prime alors que peut être certains se seront démenés plus que les autres… et fera là aussi naitre un sentiment d’injustice, etc.

Le système des primes (ou bonus) est un des points qui fera la différence entre un bon manager et les autres.
Ceci demande une bonne vue sur les capacités des collaborateurs (fixer des objectifs à leur portée), savoir observer l’attitude du collaborateur, être capable de contrôler son travail… et bien sure sans faire de micro management.

Dernier point, le bonus en lui-même.
Là aussi, ce qui fait la différence entre un bon manager et les autres, c’est de savoir octroyer les primes adaptées aux aspirations du collaborateur: certains préfèreront du cash, d’autres des formations, d’autres des RTT, etc.
Parfois certains ne sont pas motivés par les primes: carriéristes (ce qui n’est absolument pas péjoratif), ils souhaitent plus de responsabilités afin d’alimenter leur CV pour leur prochain emploi. Il faut aussi savoir composer avec ces profils.

Il n’y a pas de bonne pratique en la matière (et starup ou pas, là n’est pas l’important il s’agit de GRH) , juste du bon management.

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Je vais prendre un contre pied

Tout d’abord avec un lien : https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJc

Je suis généralement très négatif sur les rémunérations à la carotte. Ça fonctionne et ça a du sens quand il y a vraiment une activité intéressée et proportionnelle à l’effort, généralement pour les commerciaux qui démarchent.

Pour le reste, et particulièrement pour les travaux qui sont centrés sur la créativité, l’initiative, la qualité ou le relationnel, c’est vite contre-productif.

Tout d’abord ça ne peut être une carotte que si c’est vraiment significatif. Parlons de plus de 10% de la rémunération fixe sinon la personne ne va pas changer son comportement pour ça.

Si tu dépasses ce palier, au mieux la personne va ignorer la question, faire son boulot au mieux qu’elle peut, et il y aura un mauvais ressenti dès que les résultats (et donc le bonus) ne seront pas à la hauteur de ses efforts (ben oui, parce qu’il y a toujours largement plus de facteurs extérieurs que de facteurs internes en réalité, à partir du moment où tu as des employés de bonne volonté).

Au pire, les gens vont réellement cibler la carotte et se concentrer sur les indicateurs au lieu de leur vrai job, voire bouziller tout travail intelligent en faisant « ce qui était prévu sur le bonus » plutôt que « ce qui est intelligent de faire sur le moment ».

C’est particulièrement sensible sur le management quand le bonus dépend d’une vision stratégique en début de semestre : Faut-il exécuter l’action la plus pertinente du moment (et ne pas avoir le bonus) ou exécuter celle prévue 6 mois auparavant (et donc faire perdre de la valeur à la boite) ?

La logique vaut aussi pour une équipe de support client (pour reprendre l’exemple au dessus). Est-ce que tu responsabilise tes employés pour chercher au mieux la satisfaction client mais savoir aussi couper court quand ça n’est pas bénéfique à l’entreprise voire faire un travail de fond quand c’est nécessaire ? À un moment donné il faut choisir entre avoir des équipes motivées, responsables et pleines d’initiatives, ou des équipes qui fonctionnent au résultat.

Dans une startup je n’imagine pas une seule seconde que le système de bonus soit le bon.

Deux pistes :

  • Travailler sur une vraie culture interne à l’entreprise, c’est largement plus important que les systèmes de bonus
  • Travailler à une rémunération fixe équitable et juste en fonction de l’implication de chacun, qui les sécurise dans l’idée de « faire bien et au mieux »
  • Te séparer de ceux qui posent problème, donner des augmentations (et pas du bonus) à ceux qui performent spécialement bien

Après tu peux jouer avec l’intéressement (principalement BSPCE, mais pourquoi pas plus classiquement en numéraire si tu as le cash pour ça), mais c’est sur des objectifs collectifs, et à conditions d’avoir déjà un esprit collectif au départ.

Bref, c’est quoi ton objectif quand tu cherches à mettre des bonus ?

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Bonjour,

J’ai un peu tiqué en lisant ça (et sur bcp d’autres choses, mais je reste juste la dessus):
« Te séparer de ceux qui posent problème, donner des augmentations (et pas du bonus) à ceux qui performent spécialement bien »

Se séparer pour quel motif?

  • L’insuffisance de résultat n’est pas une cause réelle et sérieuse de licenciement (Cass soc 30.3.99 Liaisons sociales , Jdce n° 631 du 20.5.99 A1)
  • L’insuffisance professionnel, pour être une cause réelle et sérieuse de licenciement doit être sérieusement motivé (Cass soc 3.4.90 CSBPO n° 20, A30) car l’employeur est considéré comme ayant une part de responsabilité en raison de son recrutement.
  • La non atteinte des objectifs (qui entre dans le cas de l’insuffisance professionnelle) est soumise à l’évaluation des juges sur la « raisonnabilité » des objectifs… c’est subjectif donc on ne peut prévoir ce qui sera statué.
    … alors quel autre motif si il n’y a pas faute?

On ne licencie pas les gens comme ça, il y a un droit du travail et ça prend énormément de temps pour que ça ne finisse pas au prud’homme.
A moins de pouvoir lâcher l’équivalent de 9 et 12 mois de salaire + frais d’avocat (les siens + celui de l’employé… art. 700 du code de procédure civile).

Et licencier quelqu’un n’est pas un truc facile à faire et à vivre, je parle en connaissance de cause.
A moins de n’avoir aucune empathie, ce qui doit se ressentir dans l’ambiance générale de l’entreprise.
Je trouve cette phrase lancée un peu facilement.

Ensuite, une augmentation est due… une fois donnée, tu ne peux plus revenir en arrière, même si la personne décide de lever le pied. Ca ne peut donc pas être une motivation dans la performance.

Et qui plus est, augmenter la masse salariale sur une startup (ou une entreprise qui n’est pas en vitesse de croisière) me semble risqué… qui dit que le prochain exercice (si en baisse) pourra supporter cette augmentation?

Après, je suis d’accord sur les dérives de primes au résultat: priorisation de certains projets contre l’intérêt de l’entreprise.
Mais justement, c’est au manager (je dit manager car c’est la casquette utilisé dans ce cas) de bien vérifier à ne pas tomber dans ce piège.

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Il y a beaucoup de choses à répondre :

  • Je n’ai jamais eu à virer quelqu’un, ça joue probablement dans ma réponse. Pour l’instant soit ça s’est vu pendant la période d’essai, soit c’était encore au stade freelance/cdd, soit nous étions tous deux d’accord pour dire que ça n’allait plus et qu’il fallait mettre un terme (accord conventionnel ou le temps qu’il démissionne après avoir trouvé autre chose). Peut être que je changerai du tout au tout si ça m’arrive d’avoir quelqu’un de non impliqué qui joue la moule sur son rocher.
    Si j’ai appris un truc c’est que quand une relation de travail ne va pas, il faut tenter de trouver comment faire repartir, mais si solution il n’y a pas, il faut envisager la séparation (et j’ai effectivement eu la chance de ne jamais avoir de cas où cette séparation s’est faite sur un désaccord sérieux)

  • Maintenant je persiste à penser que sur une petite équipe de startup (pas une boite de 50 personnes), si tu as quelqu’un de non impliqué, ce n’est pas le payer 10% de plus ou de moins suite à l’augmentation de l’année précédente qui sera ton problème principal. Mais alors vraiment pas. Comme tu dis, virer quelqu’un est cher mais aussi lourd moralement. Le garder aussi. Dans les deux cas, les 5 ou même 10K€ de différence c’est peu dans la balance de l’ambiance de ton équipe et dans les dégats que la situation peut entraîner. C’est même ridiculement peu.

Après le coup du prochain exercice en baisse, ça me gêne comme logique justement. Tu fais porter les risques d’entreprises aux salariés en faisant ça. Le contrat social est un peu rompu là. Si tu veux faire ça tu le fais franc jeu et tu donnes des BSPCE, ou tu fais un intéressement aux résultats, pas un bonus personnel.

D’ailleurs ce n’est pas légal non plus. Si tu fais un avenant au contrat de travail pour promettre 5 ou 10K€ de prime sur objectif personnels, tu ne peux pas revenir sur le montant l’année suivante sous prétexte que tu as de moins bons résultats au niveau global (et fausser les objectifs pour arriver au même résultat est pour moi à la limite de l’arnaque, en plus d’avoir un résultat désastreux au niveau motivation).

Mon sujet c’est justement d’éviter la fausse carotte qui ne fonctionne pas (sauf à avoir une bande de mercenaires qui ne sont pas vraiment impliqués dans le projet hors des primes, et dans ce cas là tu as un problème grave à résoudre avant de penser aux bonus). Payer les gens correctement avec un deal qui implique le moins d’arbitraire ou de négociation d’objectifs possibles, est AMHA bien meilleur sur le long terme.

À la limite investir la même somme dans des événements hors site plutôt que dans des primes, a plus de chances d’obtenir une bonne motivation (même si évidemment, la question ne se pose pas ainsi).

Le CEO de Criteo « impose » que tous ses salariés soient actionnaires. Ca fait partie de la culture de leur entreprise, de leur recrutement.

Bonjour Eric,

Tu n’es pas obligé de faire d’avenant au contrat avec les primes.
Et il y a une « coutume » bien connue et qui est utilisée dans beaucoup d’entreprises: on appelle ceci les fausses primes. Il y a aussi les primes exceptionnelles, etc.
On peut donc faire légalement.

Ensuite je comprends mieux ton point de vue avec le 2ème point que tu abordes.
Tu parles de motiver quelqu’un de non motivé: et là je te rejoins tout à fait… la carotte ne changera rien.

J’entendais les primes non pas comme levier de motivation mais comme carburant de motivation.
C’est à dire entretenir la motivation et remercier une personne pour les efforts fournis, car personne ne travaille pour la gloire.

Comme tu le dis dans ta dernière phrase, et je suis bien d’accord, il n’y a pas que les primes numéraires (j’en parlais dans ma 1ère intervention)… tout dépend de la personne.
Pour les événement hors sites, genre séminaire team building, je ne suis absolument pas fan (mais là c’est un avis tout personnel: de mon exp. ce sont les entreprises presseuses de citron qui y ont recours).

Les primes (sous quelle que forme que ce soit: primes, bonus, participation, actions, etc.) ne sont qu’un levier parmi d’autres dans le management et aucun système ne peut être érigé en tant que tel.
Il ne faut donc pas se focaliser que sur ça.

Mais on sait pertinemment, depuis près d’un siècle, qu’associer les gens aux objectifs est un excellent motivateur: c’est l’effet Hawthorne.
Ca fait parti des grands principes enseignés en management, et ça fonctionne sur nous tous.

Ah, les primes « récompenses » (pour remercier, données après coup sans engagement préalable) ça ça a du sens pour moi (ainsi que les participations et intéressements).

Quand on me parle d’un « système de bonus », j’avais compris des primes sur objectif, ce qui est totalement différent puisqu’il faut définir ces objectifs à l’avance, et le formaliser à l’avance, par avenant ou de manière qui finit par quand même être contractuelle (sauf à tout gérer ça par oral sans engagement, et là c’est très moyen quand même pour le salarié).

Comme je l’expliquais déjà, les primes d’objectifs sont aussi un levier… et pas besoin de faire d’avant au contrat, ça peut se négocier en le salarié et le management.

J’en fini avec ça parce que je me répète et je vais prendre un exemple personnel :
En SSII on m’a déjà demandé de mener des projets à délais intenables, en planifiant le truc, j’en venais à calculer des journées de 12 à 15h, 6j/7 et ce pendant quelques semaines.
Mais il y avait un objectif fixé : recette pour telle date !
Je répondais ok, mais sous telles et telles conditions en raison de la charge.

Négociation avec le chargé d’affaire :
Moi : je veux une prime de tant
Lui : je ne peux pas, je n’ai pas le budget
Moi : comment peut on s’arranger
Lui : que proposes tu ?
Moi (en fonction des projets, j’étais plus ou moins en position de force) : récup, formation, travailler sur tel autre projet (pour le CV), évolution pro…
Lui : OK pour telle compensation

Pas de contrat, pas d’avenant on s’arrangeait, tout le monde y trouvaient sont compte… et je tenais mes objectifs.
Un levier de motivation, primes sur objectif, qui fonctionnait avec moi mais aussi avec d’autres collègues. L’effet Hawthorne marche avec tout le monde.

Pour diverger un peu…
Bien sure, si la compensation n’était pas versé ça partait en live : il m’est arrivé une fois, un vendredi matin, devant le client, d’appeler mon charger d’affaire pour lui dire :
« J’ai fait mon taf d’heure, je n’’ai pas eu de compensation la dernière fois, j’arrête là ma semaine, à lundi ! …C’est con parce que là le client est dans le pétrin… on fait quoi ? »

En tant que manager c’est le genre de situation à éviter car l’employé est en situation de force, en colère, ne lâchera rien (ça peut aller jusqu’à plomber des projets, le moral des équipes ou planter des clients), risque bien d’être fortement à l’écoute du marché et de partir assez vite.

Ensuite, comme l’indiquaient Richard Bandler et John Grinder (les pères de la PNL), chacun voit le monde d’après, entre autres, son expérience. Mais je pense avoir côtoyé assez de monde pendant assez d’années pour avoir une bonne vue sur ce sujet (qui n’est certes que ma vision).

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Proposé avec ❤ ️par Camille Roux