Outre l’exemple (ou marronnier) d’IDEO qui date 1991, comment et surtout est-ce viable qu’une start-up fonde son potentiel économique sur des prestations intellectuelles ? Oui, le design Thinking à fait ses preuves, mais aujourd’hui avec l’économie de la fonctionnalité ou encore open science-source-data il y a de nouvelles opportunités. Où se situe l’espace de viabilité entre innovation, disruption et acceptabilité pour une Start-up de prestations ?
3 « J'aime »
Hello Xavier, ravi de te retrouver ici!
Quel vaste programme que cette question! Je pense personnellement qu’il faut distinguer les startup des société d’accompagnement. Si les unes ne peuvent avoir que de la presta intellectuelle, les autres oui… Les startup sont selon moi des entreprises à fort potentiel de croissance qui produisent un produit défini et tangible. Donc non, une startup ne peut vendre uniquement de la prestation intellectuelle MAIS, si elle vend une prestation intellectuelle alliée à une bonne restitution innovante (transmedia par exemple) là, je suis moins catégorique!
3 « J'aime »
Wiiliam 
un mail se dirige vers toi dans quelques instants !
En définissant et désignant le produit comme une solution applicative (intellectuelle plus apport de services numériques ou autres) le potentiel de croissance peut être envisagé sur une courbe exponentielle (exemple des applications du biomimétisme). Je pense ici à " la Paillasse à Paris" qui fait du BioHacking mais sans intégrer la valeur ajoutée du modèle start-up par exemple.
Bonjour Xavier,
La question de « uniquement de la prestation intellectuelle » est en fait, je pense, une question de l’interprétation.
2 exemples :
A) Si tu achètes un logiciel de compta, c’est un produit, n’est pas ? Mais si tu achètes les services d’un comptable, alors c’est un service, ou une prestation intellectuelle
B) Si tu achètes un logiciel de crawling pour trouver le texte sur le Web, c’est un produit. Mais si tu achètes (le prix est exprimé en secondes de ta présence sur leur page avec les pubs…) le service de recherche de Google, alors, c’est un service / une prestation intellectuelle.
Une prestation intellectuelle / un service c’est un bien dont tu paies pour avoir l’information, typiquement limitée en temps. Rien ne suppose ici que cette prestation / service a été « fabriquée » sans aucune « machine » / automatisation (exemple - même le comptable utilise une au moins une calculatrice pour faire le bilan…)
Donc, pas de limite pour une strat-up à vendre « uniquement de la prestation intellectuelle », à mon humble avis.
La vraie question est en revanche - pourquoi poses-tu la tienne ?
2 « J'aime »
Leon,
je dois avouer que je souffre de curiosité maladive et de prospectivisme incurable
Plus sérieusement, à force de concevoir et développer des projets pour les autres je m’interroge sur l’évolution (ou révolution) qui est en cours dans l’écosystème global. Le simple et classique modèle « conseil-assistance-accompagnement » a ses limites en termes de solutions et surtout sur leur mise en œuvre et application. Ces limites et déformations sont inhérentes au client qui utilise le rendu selon ses paramètres et son interprétation.
Rajoutons à cela émergence de nouveaux métiers pour répondre à de nouveaux besoins et résoudre de nouveaux défis, je profite de l’opportunité du partage de point de vue, d’expérience fourni par ce réseau pour murir les projets en cours.
Ai-je répondu à ta « question dans la question »?
Et merci de ton éclairage!
1 « J'aime »
Débat quasi philosophique très intéressant, mais je pense qu’il faut revenir à la définition de « start-up ». Il y a deux éléments important dans ce qui caractérise une « start-up » :
-
comme le dit @Will, il y a un fort potentiel de croissance. Ce potentiel peut difficilement exister avec uniquement de la prestation intellectuelle, parce que dans ce cas le chiffre d’affaire et les bénéfices sont directement liés à la masse salariale. Ça n’est pas « scalable », parce qu’on ne peut pas embaucher à l’infini, surtout si la prestation fournie est de haut niveau.
-
une start-up est une jeune entreprise en recherche d’un modèle économique (à fort potentiel) répétable sur la durée. C’est en général ce qui conduit à lever des fonds, pour mettre en place ce modèle économique via de la R&D et/ou du marketing. La prestation intellectuelle est un modèle économique bien connu, où on est rentable dès le premier client.
Donc même si la prestation vendue contribue à de l’innovation et requiert des compétences élevées, on ne peut pas parler de start-up en se limitant à de la prestation intellectuelle.
6 « J'aime »
Merci pour cette réponse éclairée @swallez
Quelle serait ta définition ou ta vision d’une telle prestation? 
2 « J'aime »
Je suis en phase avec @swallez ! La définition du terme « start-up » exclue de facto les entreprises qui font que la prestation intellectuelle. 
Pierre
2 « J'aime »
@pierre C’est un peu radical comme vision, voir hémiplégique comme conception si je peux me permettre.
Quelle place alors pour le design thinking?
En 1999 David Kelley (ingénieur) et Tim Brown (designer) dirigeants de l’agence Ideo mettent au point un nouveau mode de résolution des problèmes par le « design thinking ». L’agence passe de 20 à 500 collaborateurs en moins de 2 ans. Comment? Ils relèvent les défis qui se présentent à eux…
Décloisonnement, approche pluridisciplinaire, dynamisme, remise en question servent de maitres mots.
La démarche du design thinking en 3 étapes-clés :
- Identifier une problématique et comprendre son environnement
- Trouver le concept, l’idée qui permettra de résoudre la
problématique - Concevoir la forme qui incarnera ce concept
Selon Tim Brown, PDG de IDEO.com,
le design thinking consiste à « apprendre de la vie des autres » puis à
observer, c’est à dire, dans une très large mesure à « regarder ce que
les gens ne font pas et écouter ce qu’ils ne disent pas »
L’idée de départ est de s’émanciper de démarche trop cartésienne, trop abstraite ou ordonnée, ce qui limite parfois l’approche d’innovation dans les entreprises où la culture ingénieur est forte, mais de penser le plus librement possible à l’intérieur de trois principes :
-
RÉSOUDRE UN PROBLÈME: partir du but à atteindre, d’un besoin reconnu
-
ÊTRE TECHNOLOGIQUEMENT VIABLE: le projet doit
être réalisable avec les technologies existantes ou du moins une
amélioration par incrémentation des technologies disponibles et
évolutives -
ÊTRE PERTINENT ET RÉALISTE: le projet
d’innovation doit trouver son modèle d’affaires; toute la démarche du
design thinking sert cette concrétisation. Il faut que l’idée puisse se réaliser et que cela fonctionne.
Découverte, interprétation, idéation, expérimentation et évaluation, telles sont les 5 phases successives du processus itératif de Design Thinking selon IDEO.
C’est aussi une vision holistique humaine (réflexions sur l’usage, le social,l’ergonomie, l’environnement…) sur une innovation afin d’intégrer les besoins humains et les technologies, pour un résultat final complet souvent lié à un nouveau business model.
J’insiste également sur l’exemple précédent du biomimétisme.
Je veux bien entendre ton point de vue sur la question si tu développes un peu ton affirmation. Je suis certain que tu peux éclairer ma lanterne
3 « J'aime »
@efficience_C_C l’histoire que tu racontes parle d’une PME et non d’une startup. C’est une belle réussite mais cette entreprise n’est pas à catégoriser comme startup. 
Une startup est :
- une entreprise à croissance rapide (nous parlons de la croissance en terme d’utilisateurs)
- en recherche d’un business model
Dès que la croissance ralenti ou que le business model est trouvé alors ce n’est plus une startup.
Dans le premier cas (croissance qui ralenti) la startup à de forte chance de mourir si elle ne se fait pas racheter.
Dans le second cas l’entreprise passe du statut startup au statut de PME. 
La dernière startup qui à fait couler beaucoup d’encre c’est WhatsApps, je t’invite à lire cet article de Pierre-Olivier Carles http://www.pocarles.com/comment-gagner-19milliards/ la phrase qui m’intéresse ici :
Le business model est arrivé très tard.
Pas de business model et une croissance énorme.
Un autre article qui fait une analyse exhaustive de cet achat : Sonique Digital: Which is best website for affiliate marketing? une phrase importante :
Si on divise le prix d’achat de WhatsApp par le nombre d’employés de la start-up, les 55 employés (dont 32 ingénieurs) sont désormais valorisés chacun à 345 millions de dollars.
Nous sommes donc à 450 millions d’utilisateurs pour 55 employés !
Un dernier article pour la route : http://siliconvalley.blog.lemonde.fr/2014/02/20/facebook-rachete-whatsapp-pour-16-milliards-de-dollars/ cette phrase me parait bien qualifier une startup :
Chaque jour, pas moins de 50 milliards de messages sont échangés sur sa plate-forme. Un nombre qui a été multiplié par 2,5 en dix mois.
La pression sur les ingénieurs est énorme quand on arrive à ces chiffres d’utilisation ! Surtout pour un service mondial ayant un temps d’uptime très élevé !
J’espère que cela a répondu à ta question.
Au plaisir d’en discuter.
Pierre
5 « J'aime »
Hello,
Tout à fait d’accord avec Sylvain et Pierre.
Par définition, une startup ne peut pas vendre uniquement de la prestation (intellectuelle ou pas, ce n’est pas la question). Un telle modèle s’appelle société de service.
Une start-up peut inclure de la prestation pour accompagner son produit (c’est fréquent).
Une startup peut vendre de la propriété intellectuelle.
3 « J'aime »
@Will @pierre @rougier_marc @swallez @lrtwtr Un grand merci pour vos réponses argumentées et illustrées !
Je crois que qqu’un l’avait déjà dit sur ce forum, mais on peut aussi raisonner en terme de BM :
1/ Les BM industriels : des coûts fixes élevés, puis des bénéfices faibles à l’unité vendu mais une logique de volume. Croissance arithmétique.
2/ Les BM de service : peu de coûts fixes, et des bénéfices à peu près proportionnels au nombre de salariés (typiquement, le consulting). Moins de risque mais moins scalable. Croissance géométrique.
3/ Les BM de startup : la valeur n’est pas la prestation intellectuelle mais la propriété intellectuelle. Or le cout de reproduction de celle-ci est souvent très faible (par exemple, le MP3). C’est donc un modèle scalable, avec une croissance de type exponentielle.
Evidemment, c’est une caricature. L’industrie du luxe n’est pas celle de l’automobile, une startup Web n’est pas une startup biotech, etc. Mais l’idée est là : raisonner en architecture de coûts et en modèle de croissance.
5 « J'aime »